Si leurs mentors ont joué leurs premières notes au XIXe siècle aux États-Unis, la voix des family offices a commencé bien plus récemment à se faire entendre distinctement dans le concert de la gestion de patrimoine française. En particulier celle des multi-family offices. « Leur nombre a quasiment doublé au cours des cinq dernières années », souligne Pierre Monteillard, associé au sein du cabinet Frame Advisory. Variations des « single family offices » – qui ne jouent que pour une dynastie –, les « MFO » sont sortis de l’ombre dans le but de proposer des services comparables à ceux de leurs ainés. Mais pour un auditoire constitué de plusieurs familles. « Qu’il soit “single” ou “multi”, le rôle d’un family officer est d’accompagner ses clients dans l’ensemble de leurs problématiques patrimoniales, qu’il s’agisse d’investissement, de structuration ou encore de transmission », rappelle Charles-Henri Bujard, président de l’Association française du family office (AFFO) et du « SFO » de la famille Robinet-Duffo, propriétaire du groupe Henner.

Comparant souvent leur rôle à celui d’un « chef d’orchestre », les MFO s’illustrent dans des répertoires parfois très éloignés les uns des autres. « Outre des services financiers, juridiques ou fiscaux, ils peuvent accompagner leurs clients dans la structuration de leurs investissements “passion”, tels que l’achat d’un bateau, d’un haras, d’une œuvre d’art ou encore d’une île », illustre Benoist Lombard, directeur général adjoint de Crystal et président de Maison Laplace.

Alors que les single family offices entonnent leurs ritournelles depuis des décennies auprès des grandes familles industrielles (Bolloré, Bettencourt Meyers, Dassault, Mérieux…), les multi-family offices français ont attendu le tournant du millénaire pour livrer leurs premières démos. Cette génération « Y2K » a été portée par des précurseurs comme Antium France (1997), Intuitae (2001), MJ & Cie (2001), Sagis (2005) ou encore Xelis Family Office (2005). La MFO Academy a ensuite lancé de nombreuses promos, piochant notamment ses talents dans la banque privée. Dont une saison 2016/2017 marquée par la naissance des futurs ténors Ivesta, Letus Private Office et Côme. « Le métier de family officer a profondément changé, tout comme les attentes de nos clients, indique Julien Magitteri, fondateur et président de Côme. Ils demandent davantage d’agilité, une vision plus intégrée et des expertises plus larges. Or les modèles historiques et plus traditionnels peinent à suivre ces évolutions. C’est précisément ce constat qui a poussé certains à sortir du cadre pour fonder leur propre multi-family office, comme nous l’avons fait nous-mêmes il y a presque neuf ans. »

De quoi susciter des vocations qui conduiront des artistes comme Keepers (2018), FOBS (2019), Beelong FO (2021) ou encore ETZ FO (2023) à rejoindre la compétition. Et le casting continue de s’allonger, comme l’illustrent les jeunes espoirs tels que My Way Family Office, EastWest Finance, Tree Family, Elios Patrimoine ou encore L.Y.N.Q Private Office. À ce jour, il n’existe pas de catalogue officiel répertoriant l’intégralité des multi-family offices de France. C’est pourquoi la rédaction de News Asset Pro a décidé de constituer son propre billboard. Sans se prétendre exhaustif, celui-ci compte 82 artistes qui se réclament de la House of MFO.

Bien qu’animés par une vocation commune, les MFO forment un ensemble hétérogène par plusieurs aspects. Leurs différences apparaissent notamment dans la composition de leur actionnariat. Un premier groupe abrite en effet les structures majoritairement – voire exclusivement – aux mains de leurs fondateurs, associés et salariés, éventuellement « backées » par quelques investisseurs non financiers. Se retrouvent dans cette catégorie « indie » des acteurs comme Ivesta, Herest, Beelong FO (ex-Asten FO), Keepers, Côme, Letus PO et MJ & Cie.

Une deuxième formation réunit les MFO qui appartiennent à des sociétés de gestion, des banques et des CGP. Qu’ils y aient fait leurs gammes ou qu’ils s’y soient adossés plus tardivement. Alors que Sycomore AM a fini par liquider son family office trois ans après le départ de son fondateur Jean-Bernard Dudouit en 2017, Meeschaert FO (groupe LFPI), Neuflize OBC FO et Rothschild & Co FO jouent toujours dans cet orchestre-là. Notamment aux côtés de Maison Laplace (Crystal), du duo Canopée FO – Imani & You (Cyrus-Herez), du tandem Leone Kapital-Agami FO (Groupe Premium), d’EVFO (Valoria Capital), d’Hedon FO (Carat Capital) et d’Athos Patrimoine (Rhétorès).

Un troisième collectif de MFO correspond, lui, aux compositeurs qui bénéficient du soutien de fonds de private equity. Particulièrement « select », ce club ne compte à ce jour que Sagis et Norman K parmi ses membres. Le premier a en effet accueilli Siparex en tant qu’actionnaire minoritaire en 2023, tandis que le second a fait une place à MBO+ via un financement « flexequity » – c’est-à-dire combinant dette et fonds propres – en 2024. À l’étage des « big shots » du capital-investissement, Tikehau Capital avait pour sa part acquis un morceau de Letus PO en 2017. Dont il a fini par se séparer en 2023.

Les différentes tessitures des MFO s’expriment aussi dans la variété de leurs tailles. « Certains ne comptent qu’un seul collaborateur alors que d’autres en emploient plusieurs dizaines », confirme Christophe Lietot, cofondateur de Neowise, dont les rangs avoisinnent une dizaine de personnes. Keepers en abrite pour sa part une trentaine, Ivesta une cinquantaine, tandis que Doxans, Familiance, Experts en Patrimoine ou encore Athos Patrimoine en ont tous moins de cinq.

Au sein des groupes multi-instrumentalistes, les musiciens « purs MFO » ne représentent qu’une part infime des salariés. « Maison Laplace dispose d’une équipe resserrée [de cinq collaborateurs, NDLR] et de toutes les compétences internes du groupe [qui compte plus de 1 000 salariés, NDLR] au service d’une clientèle exigeante et aisée, indique Benoist Lombard. Nous travaillons en parfaite coordination avec les experts externes et les conseils de nos clients. » Même son de cloche du côté de Leone Kapital et d’Agami FO, dont les équipes dédiées représentent 20 personnes sur les plus de 1 600 collaborateurs de Groupe Premium.

La multiplication des MFO ces dernières années a conduit à l’instillation d’une petite musique dans les couloirs de l’industrie patrimoniale : et si ces jeunes talents étaient les prochaines têtes d’affiches de la consolidation du secteur ? « De plus en plus de family offices nous sollicitent pour explorer des opportunités de rapprochement », nous confiait par exemple un banquier d’affaires en 2024. De fait, les recompositions de capital se font plus fréquentes. Du côté des indépendants, Fluence a par exemple mis la main sur HSC Finance l’an dernier, tandis que Côme a racheté AntCo. « Keepers a pour sa part acquis une participation minoritaire au capital de Pulse fin 2024 pour toucher une nouvelle clientèle : celle des familles dont le patrimoine financier est inférieur à 100 millions d’euros », souligne Jean-Marc Aveline.

D’autres ont « samplé » cette stratégie de diversification sans nécessairement recourir à la croissance externe. « Nous avons développé Côme Gestion Privée pour offrir aux patrimoines compris entre 1 million et 10 millions d’euros une qualité d’accompagnement, d’offres et de services jusqu’alors réservée aux grandes fortunes », illustre Julien Magitteri. De son côté, Ivesta s’est associé au fonds de private equity Mata Capital pour lancer Sapians en 2023, dont ils détiennent collectivement 80% des parts. « Notre vocation est de rendre accessible les mêmes solutions d’investissement que celles d’Ivesta à une clientèle pouvant nous confier entre 100 000 et 20 millions d’euros d’encours supervisés, avec une approche très digitalisée, par exemple pour la gestion de tâches administratives et réglementaires », fait valoir Souleymane-Jean Galadima, cofondateur et directeur général de Sapians. Quant à Intuitae, il a mis le pied à l’étrier à Fair/e en 2021 pour cibler les patrimoines compris entre 3 millions et 30 millions d’euros.

Les rapprochements les plus streamés du secteur ces dernières années sont toutefois ceux qui ont impliqué à la fois un multi-family office et une « plateforme » de conseil en gestion de patrimoine soutenue par un – ou plusieurs – fonds de private equity. En 2021, Groupe Premium a initié le mouvement en rachetant Leone Kapital, suivi par Cyrus et Herez – qui ne font désormais plus qu’un – avec respectivement Amplegest et sa branche de family office (devenue Canopée FO) en 2021 et Imani & You en 2022. Crystal s’est ensuite joint au canon en 2023 en construisant Maison Laplace. Alors que l’année 2024 a été marqué par la récidive de Groupe Premium avec le rachat d’Agami FO.

La catégorie des « plateformes » de moins de 10 milliards d’euros conseillés a quant à elle été animée par le featuring entre Carat Capital, Umani et Familles & Valeurs qui a donné naissance à Hedon FO fin 2023, par l’ajout d’EVFO au catalogue de Valoria Capital un an plus tard, puis par le rachat d’Athos Patrimoine par Rhétorès en avril dernier. « Ces opérations reflètent une stratégie de montée en gamme au sein de ces groupes » constate Jean-Marc Aveline. D’autant que ces majors disposent généralement de budgets confortables pour permettre aux MFO qui les rejoignent d’envisager de nouvelles collaborations. « Nos deux family offices ne vont pas fusionner mais devenir des « sociétés-sœurs » qui conserveront leurs marques au sein d’une structure de Groupe Premium qui aura vocation à accueillir d’autres “sœurs” », confie Benoît Emsalem.

Bien que le bouche-à-oreille se développe, les représentations des spectacles de croissance externe ayant pour seuls protagonistes des multi-family offices sont encore loin de remplir les mêmes salles que les récitals de CGP. Les mises en scène d’ouvertures de capital de MFO à des fonds de private equity se jouent quant à elles à des fréquences toujours sporadiques. Pour preuve, le public a dû attendre plus d’un an entre la performance remarquée de Sagis avec Siparex et celle de Norman K avec MBO+. Si ces deux opérations s’inscrivent dans le cadre d’une stratégie de développement qui ouvre la porte à des acquisitions, aucune ne s’est pour l’instant matérialisée. Pour le moment, la valse des fonds et des MFO en reste là.

Bien sûr, un crew qui compte moins d’une centaine de MFO a peu de chances de connaître des mouvements capitalistiques aussi vifs et nombreux qu’une fanfare de plus de 4 000 CGP. Mais cette différence de tempo résulte aussi des caractéristiques propres à chaque formation. « La thèse d’investissement “buy and build” a fait ses preuves sur le segment des CGP, pas encore sur celui des MFO, estime Adrien Dubernet, vice-président au sein de la banque d’affaires Transactions & Cie, qui partage un actionnaire avec le multi-family office FOBS.

Au-delà de leur nombre plus restreint et de la réplicabilité de leur modèle, les MFO ont une typologie de clients qui entretiennent une relation plus personnelle avec leur conseil que les CGP. » De quoi rendre potentiellement compliqué un changement d’équipe ou de marque. Et d’autres facteurs entrent aussi en ligne de compte. « Le métier étant fortement dépendant de celles et ceux qui l’incarnent, les rapprochements entre pairs peuvent parfois s’avérer délicats en raison de sensibilités différentes entre les personnalités des dirigeants et leurs cultures d’entreprise », poursuit Adrien Dubernet.

La dépendance des multi-family offices à un nombre limité de clients représente une autre fausse note dans leur modèle économique. De même que la non-récurrence de la rémunération en honoraires. « Une fois la stratégie patrimoniale déployée et la structuration optimisée, les missions du MFO évoluent vers un accompagnement personnalisé dans la durée, explique Adrien Dubernet. Celui-ci se traduit par des honoraires dits “de suivi”, généralement compris entre 0,20 % et 0,50 % des encours. Par ailleurs, en raison de la typologie de clientèle des MFO et de l’approche très axée sur le conseil, le temps consacré aux familles reste relativement stable dans le temps. Cela diffère de la situation d’un CGP, celui-ci pouvant voir sa rentabilité progresser avec la croissance de sa base de clients qui – en fonction de leurs problématiques – n’auront pas forcément besoin de contacts réguliers. »

De fait, plus un multi-family office grandit, plus il doit accomplir de tâches pour différentes familles. Il n’a alors d’autre choix que de dégrader sa rentabilité en augmentant son temps de travail ou en renforçant ses rangs. Voire les deux. « Si un multi-family office récupère dix nouveaux clients, il lui faudra probablement recruter au moins un ou deux collaborateurs supplémentaires, souligne Florian Hallant, manager chez Frame Advisory. Cela s’explique par la nécessité de maintenir un niveau de service élevé alors qu’une grande partie de leur travail est encore manuelle, dont l’agrégation de données. »

Bien moins « scalables » que les CGP et les asset managers, les MFO doivent donc miser sur d’autres pistes pour assurer la viabilité de leur plan de carrière. « Proposer des services aussi chronophages que la conciergerie, la gestion de yachts ou encore l’acquisition d’œuvres d’art est par exemple un choix qui a forcément un impact sur sa propre rentabilité », souligne Nicolas Pronier. De quoi inciter une partie des troubadours à se concentrer sur certaines spécialités. « Pour notre part, nous nous focalisons surtout sur les services d’investissement », illustre Christophe Lietot. D’autres préfèrent s’atteler à améliorer leur productivité en augmentant la cadence de leurs BPM grâce à la techno. « Le ratio “coûts sur revenus” dans la gestion privée tourne autour de 75%, et plutôt vers 40% en gestion d’actifs, avance Xavier de Champsavin. Le nôtre s’établit à 66% et nous pensons avoir la capacité de l’améliorer significativement grâce au développement de logiciels capables d’automatiser les tâches répétitives, que nous commercialisons par ailleurs auprès d’autres MFO et CGP. ».

Conscients des enjeux d’automatisation de certaines productions, des fournisseurs de solutions informatiques spécialisés tentent opportunément de se faire une place dans le milieu. « Des sociétés comme le Suisse Wize by TeamWork ou le Britannique Landytech cherchent par exemple à se développer auprès des multi-family offices français, confirme Florian Hallant. D’autant que la montée en puissance de “l’open finance” à l’échelle européenne, par exemple avec l’entrée en vigueur progressive du règlement FIDA dès 2027, devrait faciliter le recueil de données et établir des formats d’échanges plus standardisés. Ce dont bénéficieraient les MFO. »

Mis bout-à-bout, l’ensemble de ces bémols complexifient la recherche d’accords sur un élément clé de toute négociation afférente aux fusions-acquisitions et aux ouvertures de capital : la valorisation. « Certains dirigeants s’attendent à se voir proposer des multiples d’Ebitda comparables à ceux des CGP – c’est-à-dire souvent compris entre 10x et 15x – et ils sont surpris lorsque leur société fait l’objet d’une décote par rapport à ce référentiel », confie Grégory Edberg. Car si le prix d’un cabinet de conseil en gestion de patrimoine se base fortement sur son volume d’encours et sa ventilation, celui d’un multi-family office fait l’objet d’auditions plus poussées. « Nous ne pouvons pas faire de généralités compte tenu du nombre restreint de transactions à ce jour, mais l’écart de valorisation entre un MFO dont une part importante des revenus est récurrente et un autre où elle est moindre peut atteindre plusieurs tours de multiples d’Ebitda, explique Adrien Dubernet. Comme pour un CGP, d’autres facteurs entrent en compte tels que la qualité du portefeuille d’encours et des clients, le potentiel de développement de la structure ou encore les dirigeants et leur volonté – ou non – de s’inscrire dans un projet. Les multiples pour un MFO se situent ainsi plutôt entre 9x et 13x l’Ebitda. »

Pour mettre en sourdine l’infamous « décote de non-récurrence », certains MFO donnent de la voix pour faire entendre un concept émergent à leurs actionnaires potentiels : la ré-occurrence. « Il s’agit de valoriser la capacité d’un conseil à rendre prévisible et récurrente une activité par nature ponctuelle, décrypte Adrien Dubernet. Pour un MFO, cela consiste par exemple à démontrer sa faculté à générer sur plusieurs années un niveau moyen d’honoraires non contractuels auprès d’une partie de sa clientèle. » De leur côté, les acquéreurs scrutent avec attention un autre mode de rémunération. Celui des dirigeants de leur cible. « Il s’agit d’un point très important car il peut contribuer à faire en sorte que l’Ebitda censé servir de référence à la valorisation de la société ne reflète pas sa véritable structure de coûts, avertit Grégory Edberg. Si le salaire des partenaires est principalement – voire uniquement – versé en dividendes, il nous faudra en effet le réintégrer pour établir un “Ebitda normatif”. C’est ce montant-là que nous pourrons alors projeter pour évaluer la rentabilité “réelle” d’un multi-family office, et donc sa valorisation. » De même, le choix de la période de référence (exercice fiscal clôturé, en cours, projeté sur 12 mois…) changera parfois radicalement la tonalité du multiple d’Ebitda qui sera clamé – ou chuchoté – au marché. Enfin, certains cas ne souffrent d’aucune interpolation possible en matière de valorisation par résultat opérationnel… faute de résultat. Ont pu être entendus jouer dans ce club-là Keepers (-140 000 euros de résultat net sur l’exercice fiscal 2023/2024) et Letus PO (-1,4 million d’euros d’Ebitda en 2023), dont le cofondateur Sébastien Verdeaux a cédé les rennes il y a un peu plus de deux ans. Mais aussi des DJ plus confidentiels comme Kimpa (-378 000 euros de résultat net en 2023) et Financière Dioclès (-70 000 euros d’Ebitda en 2022).